Promocja, która zabiła firmę

Ta historia jest opowiadana w branży jako anegdota, a szkoda, bo jest w niej najczystszy przykład błędu, który do dziś popełniają firmy przy każdej wyprzedaży. Tylko w mniejszej skali, więc nie robi się z tego artykułów.

Oferta, która brzmiała za dobrze

Sierpień 1992 roku, Wielka Brytania. Producent odkurzaczy ogłasza akcję: kup nasz sprzęt za co najmniej sto funtów, a dostaniesz dwa darmowe bilety lotnicze. Na początku po Europie, a od listopada dorzucono kierunki do Stanów.

Zwróć uwagę na proporcję, bo w niej siedzi cały problem. Bilety były warte mniej więcej sześć razy tyle co sam odkurzacz. Firma w praktyce powiedziała klientom: dajcie nam sto funtów, a my damy wam sześćset.

Liczba, która nie miała prawa się zgodzić

Marketing założył, że po bilety zgłosi się około pięćdziesięciu tysięcy osób. To założenie opierało się na czymś, co w promocjach nazywa się poziomem realizacji: na tym, że większość ludzi nigdy nie odsyła kuponu, nie wypełnia formularza, nie chce mu się.

Zgłosiło się około trzystu tysięcy. Sześć razy więcej.

Dlaczego? Bo przy takiej proporcji cen to już nie była promocja do odkurzacza. To była najtańsza wycieczka na rynku, z odkurzaczem w gratisie. Ludzie zaczęli kupować bilety, a nie sprzęt.

Szczegół, który mówi wszystko

Jest w tej historii detal, który zapamiętasz na dłużej niż liczby. Klienci wybierali najtańszy możliwy produkt, byle tylko dobić do progu stu funtów. A część z nich w ogóle nie odebrała zakupu ze sklepu.

Zapłacili sto funtów, dostali bilety i zostawili odkurzacz. Nie był im do niczego potrzebny.

To jest moment, w którym powinno zapalić się czerwone światło w każdej firmie: kiedy klient kupuje Twój produkt, żeby go nie używać. Wtedy nie sprzedajesz produktu, tylko dopłacasz do czegoś zupełnie innego.

Rachunek

Promocja kosztowała firmę około czterdziestu ośmiu milionów funtów. Trzech szefów straciło pracę, w tym dyrektor zarządzający i dwaj menedżerowie od marketingu. Europejski oddział sprzedano w 1995 roku konkurencyjnej firmie. Procesy z klientami, którzy nie dostali obiecanych biletów, ciągnęły się do 1998 roku. A po latach, gdy telewizja zrobiła o tym dokument, dwór królewski odebrał firmie honorowy tytuł dostawcy.

Producent odkurzaczy zassał sam siebie.

Analiza: dlaczego to nie była głupota

Łatwo powiedzieć, że ktoś tam nie umiał liczyć. Nie o to chodzi i dlatego ta historia jest warta uwagi.

Oni policzyli. Policzyli bardzo starannie, tylko nie ten scenariusz.

Policzyli, co się stanie, jeśli promocja nie wypali. Ile stracimy, jeśli nikt nie przyjdzie. Ile kosztuje kampania, druk, obsługa. To jest ryzyko, które w firmach liczy się odruchowo, bo tego się boimy.

Nie policzyli, co się stanie, jeśli wypali. Ile to kosztuje, jeśli przyjdą wszyscy.

Ten sam błąd w Twojej skali

Teraz zamień odkurzacze na to, co sprzedajesz, a bilety na Twój rabat, gratis albo darmową dostawę.

Kiedy planujesz promocję, w głowie kręci się jedno pytanie: czy ludzie w ogóle przyjdą. Cały niepokój idzie w stronę porażki. Nikt nie siada i nie pyta, co się stanie, jeśli odzew będzie trzy razy większy, niż zakładam.

A właśnie tam siedzą prawdziwe koszty. Przy dużym odzewie musisz kupić więcej towaru, często drożej i na szybko. Musisz obsłużyć więcej zamówień, czyli albo pracujesz po nocach, albo dopłacasz komuś. Rosną zwroty, bo część ludzi kupiła pod wpływem okazji, a nie potrzeby. I każda z tych rzeczy zjada marżę, która i tak jest już ścięta rabatem.

Dlatego zdarza się coś, co dla właściciela jest kompletnie nieintuicyjne: tydzień promocji wygląda świetnie, kasa bije częściej niż zwykle, a na koncie zostaje mniej niż w spokojnym tygodniu bez żadnej akcji. Rozbierałem to na liczbach w tekście o tym, ile naprawdę kosztuje rabat.

Trzy pytania przed każdą promocją

Nie potrzebujesz do tego arkusza na trzydzieści kolumn. Wystarczą trzy zdania na kartce, zanim cokolwiek ogłosisz.

Ile zysku zostaje mi na sztuce po rabacie? Nie ile schodzi z ceny, tylko ile zostaje z zysku. To dwie zupełnie różne liczby i przy niskiej marży różnią się dramatycznie.

Co się stanie, jeśli sprzeda się trzy razy więcej, niż zakładam? Czy mam towar, czy mam ręce do pakowania, czy mam gotówkę, żeby dokupić. Jeśli sukces mnie zatopi, to nie jest promocja, tylko loteria.

Czy klient kupuje mój produkt, czy tylko to, co do niego dokładam? Jeśli gratis jest atrakcyjniejszy niż rzecz, którą sprzedajesz, przyjdą ludzie, którzy nigdy nie wrócą po sam produkt.

Czego ta historia nie mówi

Nie wyciągam z niej wniosku, że promocje są złe. Wyprzedaż zalegającego towaru bywa najlepszą decyzją w roku, bo odmraża gotówkę, która pracuje dalej. Świadome zapłacenie za pierwszy zakup nowego klienta też ma sens, jeśli masz plan, jak go zatrzymać.

Ta historia mówi coś węższego i dlatego bardziej użytecznego: promocja bez policzonego scenariusza sukcesu to nie promocja, tylko zakład. Czasem wygrasz. A czasem obudzisz się z magazynem pełnym rzeczy, których nikt nie chciał, i rachunkiem, którego nikt nie przewidział, bo wszyscy patrzyli tylko w stronę porażki.

Skąd wiem, że to prawda

Sprawdziłem to przed opowiedzeniem, bo takie historie lubią obrastać legendą. Promocja ruszyła w sierpniu 1992 roku z progiem stu funtów, początkowo z lotami po Europie, a kierunki do Stanów dodano w listopadzie. Firma zakładała pięćdziesiąt tysięcy zgłoszeń, wpłynęło około trzystu tysięcy. Kwotę czterdziestu ośmiu milionów funtów potwierdza dokument telewizyjny z 2004 roku, po którym odebrano firmie królewski certyfikat. Europejski oddział sprzedano konkurencji w 1995, a procesy sądowe ciągnęły się do 1998.

W filmie i w tym tekście świadomie nie podaję nazw firm, bo historia jest o mechanizmie, a nie o wytykaniu kogoś palcem. Kto zna sprawę, ten wie, o kogo chodzi, a kto nie zna, ten i tak wyniesie z tego to samo.